Alguien que tiene conciencia de sí mismo y que sabe que los plazos de entrega muy ajustados sacan a relucir lo peor de su persona, procura planificar su tiempo con cuidado y hacer su trabajo con antelación.

Otra persona con una alta autoconciencia podrá trabajar con clientes muy exigentes; entenderá el impacto del cliente en su humor y las verdaderas razones de su frustración. “Sus demandas triviales nos apartan del verdadero trabajo”, razonaría e iría un paso más allá para transformar su enojo en algo constructivo.

Alguien que tiene conciencia de sí mismo será capaz, por ejemplo, de rechazar con convicción una oferta laboral tentadora en lo económico, pero que no encaja con sus principios u objetivos de largo plazo. Una persona que carece de autoconciencia tiende a tomar decisiones que pasan a llevar valores ocultos y por ende ocasionan dilemas internos. “La cantidad de dinero se veía bien, así que firmé”, puede decir alguien después de estar dos años en un puesto, “pero el trabajo es tan insignificante que siempre estoy aburrido”.

Las decisiones de las personas que tienen conciencia de sí mismas calzan con sus valores y, en consecuencia, a menudo opinan que su trabajo es vigorizante.

Este tipo de autoconciencia se manifiesta frecuentemente en el proceso de contratación. Pregunte a un candidato por una ocasión en la que se dejó llevar por sus sentimientos e hizo algo que después lamentó. Los candidatos que tienen conciencia de sí mismos son sinceros en admitir el fracaso, y a menudo relatan sus anécdotas con una sonrisa. Una de las marcas distintivas de la autoconciencia es la capacidad de reírse de uno mismo.

Por el contrario, las personas con baja autoconciencia interpretan el mensaje de que necesitan mejorar como una amenaza o una señal de fracaso.

Pese al valor de tener en la nómina a personas con conciencia de si mismas, mi investigación indica que los altos ejecutivos no otorgan a esa cualidad el crédito que se merece cuando buscan a posibles líderes.

Muchos ejecutivos creen que la franqueza en los sentimientos es de los “debiluchos” y fallan al momento de mostrar respeto por aquellos empleados que admiten abiertamente sus puntos débiles. A tales personas se las descarta demasiado rápido por no ser “lo suficientemente duras” para el liderazgo. En realidad es todo lo contrario. En primer lugar, generalmente las personas admiran y respetan la franqueza. Es más, a los líderes se les exige constantemente que tomen decisiones que requieren una valoración franca de todas las capacidades (las propias y las de los demás). 

¿Tenemos experiencia gerencial para adquirir un competidor? ¿Podemos lanzar un producto nuevo en seis meses? Las personas que se evalúan honestamente (es decir, las autoconscientes) están bien preparadas para hacer lo mismo por las organizaciones que dirigen.

Imagine a una ejecutiva que, según sus compañeros, tiene poca empatía. Parte de ese déficit se refleja en su incapacidad para escuchar, en que interrumpe a las personas y en que no presta real atención a lo que dicen. Para arreglar el problema, la ejecutiva necesita una motivación para cambiar, y después necesita práctica y feedback del resto de la empresa.

Un compañero o monitor podría ser el encargado de avisarle cuando note que no está escuchando a otros. Entonces, ella tendría que empezar de nuevo y dar una mejor respuesta, es decir, demostrar su capacidad para absorber lo que dicen los demás. También se le podría inducir a observar a otros ejecutivos que saben escuchar y a tratar de repetir su comportamiento. Con persistencia y práctica, el proceso puede producir resultados duraderos.

Conozco a un ejecutivo de Wall Street que buscó mejorar su empatía; en concreto, su capacidad para interpretar las reacciones de las personas y captar sus puntos de vista.

Antes de acometer su misión, sus empleados le tenían terror. La gente llegaba al punto de ocultarle las malas noticias. Naturalmente, se quedó estupefacto cuando se enteró de esto. Se fue a casa y se lo dijo a su familia, que tan sólo confirmó lo que había escuchado en el trabajo: cuando sus opiniones en cualquier materia no coincidían con las suyas, ellos también le tenían miedo.

El ejecutivo buscó la ayuda de un monitor y comenzó a trabajar en el mejoramiento de su empatía, a través de práctica y feedback. Su primer paso fue irse de vacaciones a un país cuyo idioma desconocía. En el extranjero, estudió su reacción ante lo desconocido y su nivel de franqueza hacia personas distintas a él. De regreso a casa, más humilde luego de su semana fuera, el ejecutivo pidió a su monitor que lo siguiera y vigilara durante algunas partes del día, varias veces a la semana, y que le comentase cómo trataba a las personas con puntos de vista nuevos o diferentes.

Al mismo tiempo, utilizó de forma consciente situaciones reales para practicar “el escuchar” ideas diferentes a las suyas. Finalmente, hizo que se grabasen en video sus reuniones y pidió a quienes trabajaban con él --y para él-- que evaluaran su capacidad para reconocer y entender los sentimientos de los demás. Tardó varios meses, pero la inteligencia emocional del ejecutivo finalmente aumentó, y la mejoría se reflejó en su desempeño general en el trabajo.

*¿QUE HACE A UN LÍDER?

Por Daniel Goleman

Octubre 2004

Daniel Goleman es el autor de "Inteligencia Emocional" (Vergara, 1996) y coautor de "El líder resonante crea más" (Plaza & Janes, 2002). Para contactarlo clic aquí.

Es copresidente del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, con sede en la Graduate School of Applied and Professional Psychology de Rutgers University, en Piscataway, New Jersey. Para ir al Consortium, hacer clic aquí.

Primer autor en aplicar el concepto de la Inteligencia Emocional a los negocios, en su artículo publicado en Harvard Business Review en 1998.

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