Imagine a un ejecutivo que acaba de ver a uno de sus equipos presentar de manera desastrosa un análisis al consejo de administración. En su abatimiento posterior, el ejecutivo podría sentir el impulso de golpear la mesa de rabia o tirar una silla. Podría levantarse de un salto para increpar a su equipo, o mantener un sombrío silencio y lanzar a todos una mirada amenazadora antes de marcharse enfurecido.

Pero si tiene el don de la autorregulación, adoptaría una actitud diferente. Escogería sus palabras con cuidado, admitiendo la pobre actuación del equipo sin adelantar ningún juicio apresurado. Luego se retiraría para considerar las razones del fracaso. ¿Son personales? ¿Falta de esfuerzo? ¿Hay algún factor atenuante? ¿Cuál fue su papel en la debacle? Después de analizar estas preguntas, reuniría al equipo, expondría las consecuencias del incidente y expresaría su opinión al respecto. Acto seguido presentaría su análisis de la situación y una solución previamente meditada.

En ambientes así, la política y las rencillas se reducen drásticamente y la productividad es alta. Las personas con talento acuden en tropel a la organización y no sienten la tentación de marcharse.

Conozco a una ejecutiva que veía con escepticismo un nuevo servicio de atención personalizada que estaba a punto de introducir su empresa, una importante cadena de tiendas por departamentos.

Sin que se lo pidiese su equipo o su jefe, ella les ofreció una explicación: “Me cuesta ponerme detrás del lanzamiento de este servicio”, admitió, “porque yo en realidad quería dirigir el proyecto y no fui seleccionada. Tengan paciencia conmigo mientras acepto la situación”. La ejecutiva efectivamente examinó sus sentimientos, y una semana más tarde respaldaba por completo el servicio.

La autorregulación tiene un efecto de impregnación. Nadie quiere ser señalado como un histérico cuando el jefe es conocido por su tranquilidad. Cuantos menos malos humores haya en la cúpula, menos habrá también a lo largo de la organización.

Segundo, la autorregulación es importante por razones de competitividad. Todo el mundo sabe que en los negocios de hoy predominan la ambigüedad y el cambio. Las empresas se fusionan y se dividen con frecuencia. La tecnología transforma el trabajo a un ritmo vertiginoso. Las personas que dominan sus emociones son capaces de correr junto a los cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa no entran en pánico; todo lo contrario, son capaces de evitar los juicios, buscan información y escuchan las explicaciones de los ejecutivos sobre el nuevo programa. A medida que la iniciativa progresa, estas personas pueden avanzar con ella. Algunas veces, incluso lideran el avance.

Considere el caso de una ejecutiva en una gran empresa manufacturera. Durante cinco años, al igual que sus compañeros, había usado cierto programa de software. El programa condicionaba su forma de recopilar datos y de pensar en la estrategia de negocios. Un día, los altos ejecutivos anunciaron la instalación de un nuevo software que cambiaría radicalmente la forma de recoger y analizar la información. Muchos empleados se quejaron amargamente sobre lo perjudicial del cambio, pero ella siguió meditando sobre los motivos de la innovación hasta convencerse de su potencial para mejorar el desempeño. Acudió con interés a las sesiones de capacitación (algunos de sus compañeros se negaron a ir) y finalmente fue ascendida para hacerse cargo de varias divisiones, en parte porque utilizó eficazmente la nueva tecnología.

Quiero recalcar aún más la importancia de la autorregulación en el liderazgo para plantear que refuerza la integridad, algo que no sólo es una virtud personal, sino también una fortaleza organizacional.

Muchas de las situaciones negativas que ocurren en las empresas son consecuencia de comportamientos impulsivos. Raramente las personas planean exagerar las utilidades, abultar artificialmente las cuentas de gastos, meter la mano en la caja o abusar del poder con fines egoístas. Pero, si se presenta una oportunidad, las personas con escaso control de sus impulsos simplemente dicen sí.

En contraste, considere el comportamiento de un alto ejecutivo de una empresa grande de alimentos. Era un empleado escrupulosamente honesto en sus negociaciones con los distribuidores locales. Tenía por costumbre exhibir su estructura de costos en detalle, lo que permitía a sus distribuidores hacerse una idea realista de los precios de la empresa. Este planteamiento significaba que el ejecutivo no siempre tenía mucho margen de negociación. En ocasiones, sentía el impulso de aumentar las utilidades reteniendo información sobre los costos de la empresa. Pero rechazaba la tentación; creía que, a largo plazo, sería más sensato combatirla. Su autorregulación emocional fue finalmente recompensada con relaciones fuertes y duraderas con los distribuidores, lo que beneficiaba a la empresa más que cualquier otra ganancia financiera a corto plazo.

Al igual que la autoconciencia, la autorregulación suele no ser valorada en su justa medida. A las personas que pueden dominar sus emociones se las percibe a veces como seres impasibles, y sus maduradas respuestas se interpretan como carentes de pasión.

Considere el caso de una empleada de nivel medio que fue invitada a participar en una reunión estratégica con altos ejecutivos de su empresa.

Aunque era la persona de menor jerarquía en la sala, no se quedó callada, escuchando anonadada o temerosa. Se sabía con capacidad para pensar con lógica y con la habilidad para presentar ideas de forma persuasiva, e hizo sugerencias convincentes sobre la estrategia de la empresa. Al mismo tiempo, su grado de autoconciencia evitó que se adentrase en territorios en los que era consciente de sus debilidades.

A aquellos de temperamentos vehementes se les tilda a menudo de líderes “clásicos”, y sus arrebatos son considerados signos de carisma y poder. Pero cuando llegan a la cima, su impulsividad muchas veces les perjudica. En mi investigación, las manifestaciones extremas de emociones negativas nunca han surgido como motor del buen liderazgo.

*¿QUE HACE A UN LÍDER?

Por Daniel Goleman

Octubre 2004

Daniel Goleman es el autor de "Inteligencia Emocional" (Vergara, 1996) y coautor de "El líder resonante crea más" (Plaza & Janes, 2002). Para contactarlo clic aquí.

Es copresidente del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, con sede en la Graduate School of Applied and Professional Psychology de Rutgers University, en Piscataway, New Jersey. Para ir al Consortium, hacer clic aquí.

Primer autor en aplicar el concepto de la Inteligencia Emocional a los negocios, en su artículo publicado en Harvard Business Review en 1998.

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