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METAS
DE CAPACITACIÓN
Es
necesario concensuar un "idioma común"
con los interesados, el cual posibilite
protocolizar efectivamente la meta de capacitación
en Inteligencia Emocional o en Liderazgo
Resonante.
Las
conductas por lo general son expresadas desde
una perspectiva muy teórica, por tanto para
desarrollarlas y evaluarlas deben ser traducidas
a un idioma pragmático como el de los
comportamientos observables más tangibles y fáciles
de identificar.
Para
esto es imprescindible definir respecto a las
competencias individuales o colectivas, la
situación actual y el estado ideal al que se
pretende arribar. Solo mediante el análisis de
esa anterior información se puede lograr
modular las fases didácticas y adecuarlas a las
necesidades que se planteen. En el caso de las
organizaciones el proceso debe quedar claramente
comprendido por todos los responsables de la
toma de decisiones.
Como
se mencionó,
consecutivamente a la elaboración de planes
conjuntos, el consenso del idioma común y la
capacitación, la evaluación de las personas
inicialmente se orienta a revisar tareas
medibles de acción (ventas, producción,
innovación, calidad, rendimiento, etc.)
observables en sus resultados derivados -¡hechos!-
(relaciones con compañeros, subalternos y
personal superior jerárquico, generación y
calidad de clientes, ingresos, aumento en la
taza de pedidos, creatividad, productividad,
etc.)
Posteriormente
(lapso de maduración) se analizan los
beneficios deducidos de la productividad que
evidencian los resultados de balances, informes,
auditorias, tests, mediciones, etc.
En
caso de ser necesario o a solicitud de una o
ambas partes, toda información sensible o datos
de naturaleza confidencial que deba involucrarse
en el análisis ulterior en cuanto a logros y
resultados obtenidos debido a la capacitación,
los administra y gestiona en todo momento la
propia empresa o en su caso el interesado en
particular. Esta información previa se sella y
guarda bajo normas de inalterabilidad e
inviolabilidad, acordadas y certificadas
conjuntamente por los interesados en la
capacitación y por los responsables de
implementar la misma. De todo lo actuado y
celebrado se deja constancia en contrato escrito.
Además
del logro en la adquisición o potenciación de
habilidades y talentos, igualmente es necesario
poder analizar otros factores de orden conexo
como renuncias, salidas (voluntarias o no) de la
empresa, etc.
Ningún
cambio en la organización se hace con la
exclusiva participación de un área, es
necesaria la participación de la mayoría y la
identificación con la nueva perspectiva que se
desea implementar en la empresa.
SEA
CUAL SEA LA PROGRAMACIÓN DE CAPACITACIÓN Y LOS
ACUERDOS ALCANZADOS RESPECTO A LA MISMA, LA
PERSONA INTERESADA O LA ORGANIZACIÓN DEBERÍA
CONSIDERAR LO SIGUIENTE:
Definición
de Situación Actual y Situación Ideal. Es imprescindible inventariar los
siguientes recursos de un modo colectivo o desde
el enfoque exclusivamente personal:
¿Qué
talentos y habilidades ostenta de modo
fehaciente?
¿Qué
competencias básicas deberían adquirirse a
corto plazo? ¿Cuáles de esos talentos y
habilidades se considera que es propicio lograr
mediante metodologías implementadas en
Inteligencia Emocional?
¿Qué
competencias especiales deberían adquirirse a
mediano y largo plazo? ¿En que consisten
descriptivamente? De ser necesario, tener en
cuenta el "Factor de Trazabilidad".
¿Cuáles
son las conductas específicas (de mayor a
menor) y sus respectivas graduaciones (muy alta,
alta, media, baja, no necesaria) que precisan en
Liderazgo, mediante la implementación de
nuestro trabajo basado en Inteligencia
Emocional? Es importante considerar que los
interesados tiendan mínimamente hacia esas
competencias, para contar con la posibilidad de
poder desarrollarlas. Informar igualmente las
habilidades y talentos conductuales que se
persiguen pero que poco o nada son desplegadas
en la empresa.
¿Qué
competencias conductuales presentan quienes
actualmente se consideran exitosos? Enumerarlas
(de mayor a menor) y sus respectivas
graduaciones (muy alta, alta, media, baja, no
necesaria). Se necesitan ejemplos reales,
actualmente existentes.
¿Tiene
la inquietud de replicar las actividades de
capacitación en otras secciones, áreas,
departamentos, sucursales, regionales, países?
¿Por qué? ¿Cómo lo desean implementar?
Solo
con la información anterior podemos lograr
generar un proceso adecuado a sus necesidades,
el cual además, deberá quedar bien comprendido
por los responsables de tomar decisiones en el
caso de tratarse de organizaciones.
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