De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la que se reconoce más fácilmente. Todos hemos sentido la empatía de un profesor o de un amigo perceptivo; todos hemos padecido su ausencia en un mentor o un jefe insensible. Pero cuando se trata de negocios, rara vez se oye elogiar -y mucho menos recompensar- a las personas por su empatía. El propio término parece poco adecuado para los negocios, fuera de lugar en medio de la dura realidad del mercado.

Para un líder, no es cuestión de adoptar las emociones de los demás como propias y tratar de complacer a todo el mundo. Eso sería una pesadilla. Imposibilitaría la acción.

Como ejemplo de empatía, tome lo que ocurrió cuando se fusionaron dos gigantescas firmas de corretaje y se crearon puestos redundantes en todas sus divisiones. Un gerente de división reunió a su personal y dio un sombrío discurso en el que subrayó el número de despidos que se producirían pronto. El gerente de otra división dio una charla muy diferente a su equipo; reconoció su propia preocupación y confusión, y prometió mantener a la gente informada y a tratar a todo el mundo de manera justa. La diferencia entre ambos fue la empatía. El primer gerente estaba demasiado preocupado sobre su propio futuro como para considerar los sentimientos de sus colegas sumidos en la ansiedad. El segundo intuía lo que sentía su gente, y con sus palabras estaba tomando en cuenta esos temores. ¿Sorprende saber que el primer gerente vio cómo se hundía su división a medida que muchas personas desmoralizadas, especialmente las de más talento, se iban? Por el contrario, el segundo siguió siendo un líder fuerte, sus mejores empleados se quedaron, y su división continuó siendo tan productiva como siempre.

Considere el desafío de liderar un equipo. Como puede atestiguar cualquiera que haya formado parte de uno, los equipos son calderos de emociones en ebullición. A menudo tienen que alcanzar el consenso, algo que de por sí es duro entre dos personas y que empeora a medida que la cantidad aumenta. Incluso en grupos con sólo cuatro o cinco miembros, se forman alianzas y se fijan agendas contrapuestas. El líder de un equipo debe ser capaz de percibir y comprender los puntos de vista de todas las personas sentadas en la mesa.

Eso es precisamente lo que hizo la ejecutiva de marketing de una gran empresa de tecnología de la información cuando recibió el encargo de dirigir un equipo problemático. El equipo estaba alborotado, sobrecargado por el trabajo y era incapaz de cumplir los plazos de entrega. Había mucha tensión entre sus miembros. Unos cuantos ajustes en los procedimientos no bastarían para unir al grupo y convertirlo en parte eficiente de la empresa. Así que la ejecutiva adoptó varias medidas. Se dio el tiempo de escuchar a todos los integrantes del equipo en una serie de sesiones individuales, de oír lo que les frustraba, qué opinaban de sus compañeros o si se sentían ignorados. Y después dirigió al equipo de un modo que lo consolidó: animó a las personas a hablar más abiertamente de sus frustraciones, y ayudó a elevar quejas constructivas durante las reuniones. En resumen, su empatía le permitió entender el maquillaje emocional de su grupo. El resultado no sólo fue un aumento de la colaboración, sino también más trabajo, a medida que el equipo comenzó a ser solicitado por un mayor número de clientes internos.

La globalización es otra causa de la creciente importancia de la empatía en los líderes empresariales. El diálogo intercultural puede conducir fácilmente a equivocaciones y malentendidos. La empatía es un antídoto. Las personas que la poseen saben distinguir las sutilezas del lenguaje corporal, pueden captar el mensaje que se esconde detrás de las palabras. Más aún, comprenden profundamente la existencia y la importancia de las diferencias culturales y étnicas.

Considere el caso de un consultor estadounidense cuyo equipo acaba de presentar un proyecto a un potencial cliente japonés. En sus negociaciones con estadounidenses, el equipo estaba acostumbrado a un bombardeo de preguntas tras propuestas similares; pero esta vez hubo un prolongado silencio. Interpretándolo como una señal de rechazo, algunos miembros del equipo empezaron a guardar sus cosas para marcharse. Pero el líder les indicó que se quedasen. Aunque no estaba particularmente familiarizado con la cultura japonesa, estudió el rostro y la postura del cliente y no percibió rechazo, sino interés y hasta una gran consideración. Estaba en lo cierto: cuando el cliente finalmente habló, fue para encargarles el trabajo.

Cuando las buenas personas se marchan, se llevan con ellas el conocimiento de la empresa. Es ahí donde entran en acción el coaching y el mentoring. En repetidas ocasiones se ha demostrado que ambos no sólo conducen a un mejor rendimiento, sino también a una mayor satisfacción laboral y menor rotación. Pero lo que hace que sean la solución óptima es la naturaleza de la relación.

Los mejores mentores e instructores se introducen en la mente de las personas a las que ayudan. Intuyen cómo ofrecer un feedback efectivo. Saben cuándo forzar un mayor rendimiento y cuándo hay que contenerse. Su manera de motivar a sus protegidos es una demostración de empatía aplicada.

A riesgo de sonar repetitivo, quiero insistir en el poco crédito que se le otorga a la empatía en el mundo de los negocios. La gente se pregunta cómo los líderes pueden tomar decisiones duras o difíciles si sus “sentimientos” están con todos aquellos que sufrirán las consecuencias. Pero los líderes con empatía hacen algo más que simpatizar con las personas a su alrededor: utilizan sus conocimientos para mejorar sus empresas en aspectos sutiles pero importantes.

*¿QUE HACE A UN LÍDER?

Por Daniel Goleman

Octubre 2004

Daniel Goleman es el autor de "Inteligencia Emocional" (Vergara, 1996) y coautor de "El líder resonante crea más" (Plaza & Janes, 2002). Para contactarlo clic aquí.

Es copresidente del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, con sede en la Graduate School of Applied and Professional Psychology de Rutgers University, en Piscataway, New Jersey. Para ir al Consortium, hacer clic aquí.

Primer autor en aplicar el concepto de la Inteligencia Emocional a los negocios, en su artículo publicado en Harvard Business Review en 1998.

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